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Mayo de 1998 -- En 1987, varios ejecutivos ferroviarios creyeron que había una forma mejor de gestionar un ferrocarril. Tras encontrar la oportunidad de adquirir una línea ferroviaria, hipotecaron sus casas, retiraron sus ahorros personales y consiguieron financiación adicional para comprar una línea de 3.000 kilómetros en el Medio Oeste, a la que bautizaron como Wisconsin Central (WC). Ahora, diez años después, sus informes anuales y sus numerosos premios al servicio al cliente han demostrado que se puede gestionar un ferrocarril para recompensar generosamente a los inversores y también satisfacer a los cargadores. Además, Wisconsin Central Transportation Corporation no sólo gestiona una versión ampliada de su línea original, ubicada principalmente en su estado homónimo, sino que recientemente ha tomado la audaz decisión de explotar ferrocarriles recién privatizados en Nueva Zelanda, Inglaterra, Canadá y Australia. Dagny Taggart sonreiría.
Los precios (tarifas) del ferrocarril fueron desregulados por el gobierno estadounidense en 1980. La posterior era Reagan desreguló de hecho muchos costes, especialmente los laborales. Las tripulaciones se redujeron de cinco a dos y se eliminaron los vagones de cola. Hoy en día, la facilidad de entrada en el mercado gracias a la desregulación permite a los empresarios adquirir ramales no deseados de las grandes compañías. El resultado suele ser un nivel de servicio al cliente sin precedentes, un aumento del tráfico y una disminución de los costes, normalmente en un entorno no sindicalizado.
En 1975, en una partida de ajedrez ferroviario, la Soo Line (filial de Canadian Pacific con el sobrenombre de Sault Sainte Marie, Ontario) adquirió la paralela Milwaukee Road, que tenía mejores rutas pero poco dinero. A continuación, Soo escindió gran parte de su ferrocarril original en una filial, Lake States Transportation Division, que debía operar en un entorno de normas laborales flexibles y, por tanto, de bajos costes. Pero los bajos costes no se materializaron y, necesitada de liquidez, Soo Line colgó el cartel de "Se vende" en su propiedad de Lakes State en enero de 1987.
Edward Burkhardt, vicepresidente de transportes de la marginalmente rentable Chicago and North Western, y Thomas Power, director financiero de la Milwaukee Road durante su reorganización por quiebra, decidieron que podrían ser más productivos si dirigían su propio ferrocarril. El cartel de "Se vende" de la propiedad de Lake States les llamó la atención. En abril de 1987, llegaron a un acuerdo de venta con la Soo Line, sujeto a la aprobación de la Comisión de Comercio Interestatal (ICC). Para pagar el nuevo ferrocarril y disponer de capital inicial y de explotación, Burkhardt, Power y otras tres personas reunieron 5 millones de dólares en efectivo, obtuvieron 10 millones más de Berkshire Partners (una empresa que gestiona fondos e invierte en nuevas empresas) y consiguieron 140 millones de dólares en préstamos bancarios y de compañías de seguros. Se consiguieron motores y equipos, normalmente mediante leasing. Se contrató a empleados de cuarenta y dos estados para la puesta en marcha de la nueva operación no sindicalizada. Con todo listo, Wisconsin Central solicitó a la ICC iniciar sus operaciones el 11 de septiembre de 1987.
Pero el "día de la salida", la ICC -influenciada por los sindicatos y algunos de sus aliados políticos- emitió una suspensión de cuarenta y cinco días, alegando que necesitaba estudiar la operación con más detalle. Afortunadamente, una avalancha de protestas de cargadores indignados y posibles empleados hizo que la ICC disolviera su suspensión el 8 de octubre y fijara la hora de inicio a las 12:01 a.m. del domingo 11 de octubre, sólo tres días después. Sin embargo, cuando la ICC retrasó inicialmente la venta, un arrendador de locomotoras había enviado veinte de sus locomotoras a otro ferrocarril, y muchos empleados que se habían trasladado a Wisconsin habían regresado a casa. Sin embargo, a las cuatro de la mañana de aquel domingo, se habían barajado y firmado 80.000 páginas de documentos de cierre. Sin tiempo para celebraciones, el nuevo ferrocarril se puso manos a la obra. El primer tren partió poco después de las 8 de la mañana.
Y entonces el ferrocarril se dio cuenta de que alguien, tal vez un empleado descontento del sindicato de Soo Line, había borrado del ordenador la información de facturación de 2.700 vagones de mercancías. La única forma de identificar los vagones era inspeccionar vía por vía cada vagón y su contenido. Los dos primeros meses fueron un caos y costaron a la empresa hasta 8 millones de dólares en gastos adicionales, pero esos meses sirvieron para consolidar el espíritu de cuerpo de los trabajadores. El Wisconsin Central empezó a ser rentable en sólo seis meses, y nunca volvió la vista atrás.
La nueva dirección obtuvo beneficios de un ferrocarril hasta entonces marginal y redundante gracias a unas relaciones con los empleados innovadoras (al menos para los ferrocarriles), a la eficiencia de los activos y la mano de obra, y a un marketing agresivo. Una relación cooperativa entre la dirección y los empleados sustituyó al estilo militarista y autoritario tradicional de la industria ferroviaria. En la mayoría de los círculos ferroviarios, una relación genuinamente cooperativa con las bases, cuando se aplica con sinceridad, es recibida con desprecio. La reputación de un buen jefe de departamento se basa a menudo en el número de personas que ha despedido (y casi siempre es un "él"). La actitud es: Tu sueldo es todo el elogio que necesitas. La resistencia física y la obediencia automática se valoran más que la innovación. En cambio, Wisconsin Central funciona más como una familia.
Formados para recortar costes y reducir el tamaño de las plantas, la mayoría de los directores de explotación no saben qué hacer cuando es necesario crecer. Asimismo, cuando un gran ferrocarril como Union Pacific sufre un "colapso" de congestión que se extiende por toda la América industrial, las excusas son las típicas de James Taggart: "No es culpa mía" y "Los ferroviarios de verdad no se disculpan". Los autodenominados "rebeldes ferroviarios" de Wisconsin Central se atrevieron a desafiar estas y otras tradiciones ferroviarias profundamente arraigadas, creando una operación eficiente y en crecimiento.
El tamaño medio de la tripulación de un tren de mercancías, 2,2 personas, reflejaba mejor las necesidades reales de mano de obra que la media de 4,8 personas de las antiguas Late States y Soo Lines. Se suprimieron las distinciones entre oficios y los empleados recibían una formación transversal en diversos oficios, lo que sirvió para minimizar los despidos estacionales. A diferencia de la escala salarial sindicalizada, que se basaba en una fórmula de millas/tiempo, con decenas de penalizaciones, todos los empleados de Wisconsin Central eran asalariados. Las primas de fin de año se distribuían en función del rendimiento del año, y los empleados podían participar en un plan de compra de acciones. Cualquier medida disciplinaria necesaria pasaba a ser correctiva, no punitiva. Como resultado del aumento del negocio y la necesidad de ponerse al día con el mantenimiento diferido de Soo Line, el ferrocarril tenía más empleados en nómina que la antigua Lake States Transportation sólo un año después de su puesta en marcha, incluso con el tamaño reducido de la tripulación.
Se suprimieron las distinciones entre oficios y los empleados recibieron formación transversal en diversas habilidades, lo que sirvió para minimizar los despidos estacionales.
El aumento del negocio procedía de los empleados, no sólo del personal de marketing, sino de las tripulaciones de los trenes y otras personas familiarizadas con los negocios locales, que salían a hablar tanto con los cargadores existentes, muchos de los cuales eran grandes fabricantes de papel, como con los cargadores potenciales más pequeños que habían renunciado o nunca habían utilizado el servicio ferroviario. La mayoría de las grandes compañías ferroviarias se habían convencido de que no podían ganar dinero transportando mercancías de poco valor (como áridos) o en envíos de corta distancia; además, consideraban una molestia intentarlo. Al disminuir su interés y sus niveles de servicio en este tipo de negocios, muchos de sus cargadores se pasaron al camión. Sin la carga de una gran empresa, la gente de Wisconsin Central decidió que podían ofrecer el servicio personalizado y de un solo contacto que haría rentable gran parte del negocio desdeñado, y así lo hicieron, rompiendo el óxido de vías laterales que llevaban años sin utilizarse. No era infrecuente que el ferrocarril enviara una locomotora con poca antelación a las instalaciones de un cargador para recoger unos cuantos vagones "urgentes", aunque la mayoría de las demás megalíneas recordaban con malhumor al cargador ("que no entiende de ferrocarriles") que su tren no tenía previsto circular hasta el lunes siguiente. Los "rebeldes ferroviarios" de Wisconsin Central veían sus raíles como una prolongación de la línea de producción del cliente. Eran buenas noticias para los fabricantes de papel, que ahora representan cerca de la mitad del negocio del ferrocarril.
Una publicación especializada, que realiza una encuesta anual entre los cargadores, califica a los distintos transportistas en función de varias categorías de servicio. En 1989, sólo dos años después de su creación, Wisconsin Central ganó el premio al mejor transportista de calidad. Desde entonces, lo ha ganado todos los años, y van nueve.
El énfasis de Wisconsin Central en el servicio tuvo otro beneficio: la utilización de los activos. Al igual que Southwest Airlines se dio cuenta de que el estado natural de un avión es volar, no estar parado en la puerta de una terminal, Wisconsin Central se dio cuenta de que el estado natural de un vagón de mercancías de 50.000 dólares es moverse, no estar parado en un patio o en el muelle de un cargador. Esta lección se ha perdido en la mayoría de los ferrocarriles.
Wisconsin Central también se diferenciaba de la mayoría de los demás ferrocarriles en que rechazaba la mentalidad de asedio y adoptaba en su lugar una política abierta y benevolente hacia los cargadores y las comunidades, incluso hacia la población no transportista del territorio al que servía. El Presidente Ed Burkhardt ha dicho: "Queremos ser el ferrocarril favorito de todos", y lo dice en serio. Por eso, de vez en cuando se organizan excursiones especiales de pasajeros. Wisconsin Central sabe que no se frunce el ceño cuando la locomotora de un tren es una gran locomotora de vapor restaurada, aunque los transeúntes se vean envueltos en una lluvia de hollín mientras la bestia de acero atraviesa la ciudad silbando y agitando las siderodias, en una celebración de nuestra herencia y nuestros logros industriales.
En 1987, el ferrocarril -con 85 locomotoras, 2.900 vagones de mercancías y 660 empleados- circulaba 35 trenes al día. Diez años después, con 242 locomotoras, 12.300 vagones y 2.200 empleados, circula una media de 130 trenes diarios.
En 1989, la empresa pudo refinanciar parte de su deuda bancaria, que devengaba intereses más elevados, y en 1991 hizo una oferta pública de acciones. Los que invirtieron en ella se han visto generosamente recompensados. El valor de las acciones aumentó más de un 700%.
En sus diez años de crecimiento, Wisconsin Central ha recogido líneas ferroviarias adicionales, tanto las de las líneas cortas de conexión como las de los ramales no deseados o no rentables de los grandes transportistas. Como resultado, su kilometraje nacional ha aumentado a la mitad.
Pero en 1993, Wisconsin Central sorprendió a los observadores de la industria ferroviaria al anunciar que formaba parte de un consorcio que compraría Tranz Rail, el ferrocarril de Nueva Zelanda de 2.400 millas, propiedad y operado por el Estado. La longitud de la línea es aproximadamente igual a la de la línea nacional de Wisconsin Central, pero está sindicada y tiene el doble de empleados. Como único miembro ferroviario del consorcio, la empresa compró al gobierno de Nueva Zelanda el 27% de las acciones de Tranz Rail (más tarde el 30%, tras ejercer las opciones). Como parte del acuerdo, la empresa también aportó cierta experiencia y orientación en materia de gestión. En 1996, después de sólo tres años, una oferta pública inicial de acciones redujo la participación de la empresa al 23% y reportó a Wisconsin Central un rendimiento en efectivo de 24,4 millones de dólares sobre una inversión de 22,2 millones. Aunque los resultados actuales han sido flojos, en gran parte debido a la debilidad de la economía neozelandesa, incluso Lindsay Perigo, conocido opositor y libertario neozelandés, ha tenido buenas palabras sobre los resultados de Tranz Rail como empresa capitalista.
En 1993, Wisconsin Central sorprendió al sector al unirse a un consorcio para adquirir Tranz Rail, el ferrocarril neozelandés de 2.400 millas propiedad y operado por el Estado.
Envalentonada por el éxito de su aventura neozelandesa, Wisconsin Central dirigió su atención a Gran Bretaña. En este país, la privatización se gestionó de forma diferente: Una empresa de nueva creación (Railtrack) compraría, mantendría y controlaría la circulación de trenes en todas las vías. Empresas de servicios independientes negociarían con Railtrack la explotación de sus trenes de pasajeros y mercancías en las vías.
Wisconsin Central y sus socios del consorcio tantearon el terreno por primera vez a finales de 1995 con la adquisición de Railway Express Systems Limited, que se ocupa principalmente del correo en todo el país, incluido un sistema de trenes de correo nocturno. A continuación, a principios de 1996, compraron las tres empresas que prestan la mayor parte del servicio de transporte de mercancías por ferrocarril en Gran Bretaña, y las consolidaron junto con Railway Express bajo el nombre de English, Welsh and Scottish Railways Holdings, Ltd (EW&S). Wisconsin Central adquirió una participación del 31%, que desde entonces aumentó al 34% mediante el ejercicio de opciones basadas en el rendimiento.
Recientemente, EW&S adquirió la atribulada Railfreight Distribution, empresa que explota trenes de mercancías en el túnel bajo el Canal de la Mancha (el "Chunnel"). Como este nuevo servicio no está cerca de ser rentable, la operación será subvencionada por el gobierno británico. Otras empresas (entre ellas Virgin Atlantic Airlines) han comprado las diversas operaciones británicas de trenes de pasajeros, que tampoco son rentables y también están subvencionadas.
La esperanza y el objetivo es que, con una gestión privada que recompense el rendimiento, se inviertan los pésimos resultados financieros del transporte ferroviario de mercancías bajo la tutela del Estado. El equipo de ventas de EW&S, formado e inspirado por el personal de Wisconsin Central, está desarrollando nuevas oportunidades de tráfico y resucitando las antiguas en el casi moribundo sistema ferroviario de mercancías británico. La empresa ha hecho grandes pedidos de locomotoras y vagones nuevos. Ya se trate de contenedores internacionales, acero, carbón, madera o áridos, el ferrocarril quiere el negocio, desafiando así la "sabiduría" convencional de que el único dinero que se puede ganar en el transporte ferroviario de mercancías es con el tráfico de larga distancia, que (debido a la geografía) Gran Bretaña no puede ofrecer.
Para Wisconsin Central, uno de los beneficios colaterales de sus aventuras internacionales ha sido recoger ideas operativas del extranjero para aplicarlas en sus operaciones nacionales.
En 1995, WC adquirió la Algoma Central, fuertemente subvencionada (y sindicada), prometiendo operar sin ninguna subvención de la provincia de Ontario. Esta línea conecta con la Wisconsin Central en Sault Ste. Marie y se extiende hacia el norte más de 300 millas hasta Hearst, Ontario. Aunque se dedica principalmente al transporte de mercancías, principalmente mineral de hierro, acero y productos de papel, el ferrocarril también mantiene el servicio de pasajeros a zonas remotas del norte y opera viajes estacionales de un día al cañón de Agawa, 114 millas al norte de Sault Ste. Marie. En 1996, Algoma Central tenía una plantilla de 229 personas, frente a las 450 que tenía antes de la adquisición.
La última adquisición internacional de la empresa es Tasrail, las líneas ferroviarias de la isla-estado australiana de Tasmania. Un consorcio formado por Wisconsin Central, Tranz Rail Holdings, Berkshire Partners y otros compró las acciones al gobierno australiano a finales de 1997. La venta es el primer paso en el intento de Australia de privatizar todo su sistema ferroviario para finales de 1998. Al menos diez países han privatizado sus sistemas ferroviarios nacionalizados en los últimos años; al menos una docena más tienen previsto hacer lo mismo en un futuro próximo. Wisconsin Central buscará más oportunidades de utilizar su probada experiencia en gestión para crear riqueza a partir de operaciones anteriormente no rentables de propiedad estatal.
Inevitablemente, Wisconsin Central atrajo la animadversión de los resentidos por los logros. Los buitres estaban listos para abalanzarse sobre ellos en cuanto ocurriera una desgracia. Y así fue.
Inevitablemente, el éxito de Wisconsin Central atrajo la animadversión de quienes se resienten de los logros. Los buitres estaban listos para abalanzarse cada vez que ocurría una desgracia. Y así fue tras el descarrilamiento de un tren provocado por la rotura de una aguja en la pequeña localidad de Weyauwega, Wisconsin, en marzo de 1996. Descarrilaron 35 vagones, casi la mitad de ellos con gas licuado de petróleo. Un vagón explotó, pero los heroicos esfuerzos del conductor del tren minimizaron el alcance del incendio. No hubo heridos.
Los organismos gubernamentales presentes en el lugar se hicieron con el control. Los 1.700 residentes que vivían en un radio de tres kilómetros se vieron obligados a evacuar sus hogares durante más de dos semanas. En un juego de poder ajeno a cualquier análisis racional de riesgos y beneficios, los burócratas del gobierno se negaron a permitir que el ferrocarril tomara medidas que hubieran minimizado los trastornos a la población. (Por su parte, el ferrocarril recibió en general elogios y buena voluntad por su concienzuda gestión de las necesidades de los evacuados. Más del 97% de los residentes y empresas afectados llegaron a un acuerdo con el ferrocarril en cuestión de meses. Todos menos uno de los casos restantes se resolvieron extrajudicialmente.
Pero los periódicos de Wisconsin se cebaron con el ferrocarril, haciendo sensacionalismo de su historial de seguridad y sus prácticas de explotación. La Administración Federal de Ferrocarriles, políticamente reflexiva, recogió el testigo y envió un pequeño ejército de inspectores a la propiedad para examinar todos los aspectos del funcionamiento del ferrocarril. Se impusieron multas al ferrocarril, principalmente por infracciones puntillosas de normas cuyo impacto en la seguridad era cuestionable. Por ejemplo, Wisconsin Central había estado experimentando con una tripulación de un solo hombre en algunos trenes, una práctica común en Nueva Zelanda y Europa. Como parte del "acuerdo" resultante con la FRA, ese experimento tuvo que suspenderse. Recientemente, la legislatura de Wisconsin ha aprobado una ley que prohíbe la tripulación unipersonal en el estado.
Los sindicatos ferroviarios también siguieron el ejemplo. Tras una campaña de diez años de retórica antipatronal, consiguieron ganar unas reñidas elecciones que les otorgaron el poder de representar a las tripulaciones de los trenes. Queda por ver hasta qué punto esta sindicalización acabará con la cultura y la rentabilidad del ferrocarril.
En cualquier caso, todo esto tiene un precio. Cuando el ferrocarril anunció en diciembre de 1997 que sus beneficios del cuarto trimestre serían inferiores a los del año anterior, el precio de las acciones se desplomó, cayendo un 21% sólo el 17 de diciembre. Desde entonces se ha recuperado la mayor parte de la pérdida, el ferrocarril sigue siendo rentable y es de esperar que la empresa capee los actuales baches impuestos por el gobierno y los sindicatos. "Malditos los torpedos, a toda máquina" es representativa de la actitud de la empresa.
Puede que Ed Burkhardt fuera ingenuo en su deseo de que su empresa fuera el ferrocarril favorito de todo el mundo. Pero para los que admiramos a los creadores y ejecutores de nuevas ideas que resuelven viejos problemas de forma rentable, el Wisconsin Central tiene que ser nuestro ferrocarril (no de ficción) favorito.
Frank W. Bryan leyó por primera vez Atlas Shrugged en la universidad, en 1957, pensando que era una novela ferroviaria. Tras recuperarse de su sorpresa, pasó a trabajar en la gestión de operaciones ferroviarias y aéreas, como gestor de tráfico ferroviario para una empresa de transporte de productos químicos y como consultor ferroviario privado. Ahora, jubilado, es el diseñador y director general de una maqueta de ferrocarril que sería comercialmente viable si fuera un ferrocarril real.
Este artículo se publicó originalmente en el número de mayo de 1998 de la revista Navigator , precursora de The New Individualist.
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